Introduction

Les projets de Relation Client sont souvent initiés par le métier ou par les équipes fonctionnelles parfois faiblement liées avec la DSI. Cela abouti à un choix de produit qui même s’il répond correctement au besoin souhaité ne s’intègre que peu avec le SI existant, et quelques années après à une fragmentation des données entre plusieurs applications : chaque service ayant fait un choix propre. Or ces données clients peuvent pour certaines appartenir au référentiel d’entreprise, lequel est par définition unique et centralisé. Les outils seront d’autant plus efficaces qu’ils contiendront toutes les données à jour.

L’intervention d’un architecte d’entreprise ou d’un urbaniste aiderait à éviter cette situation, qui est souvent une des raisons de la lenteur d’une DSI : la gestion des décisions antérieures, la boucle est bouclée. De plus il pourrait identifier des lacunes et un manque de réflexion technique (ce besoin doit-être pris en compte si l’on souhaite un résultat dans la durée), aiderait à formaliser le besoin, et en cela augmenterait les chances de succès du projet.

Comment définir son projet d’amélioration de la Relation Client

Pour commencer il est prudent de recueillir des statistiques générales concernant les flux de médias (email, courriers, fax, chat, réseaux sociaux, portail internet) entrants et sortants, en distinguant les médias nominatifs s’ils existent (par exemple les emails envoyés à une boite email d’un agent) pour des raisons de législation spécifique.

Afin de définir son projet en évitant une complexité inutile, se donner une date d’objectif d’amélioration pour chaque média. Peut-être que le 1% de flux twitter n’est pas prioritaire la première année : si l’objectif est une meilleur prise en charge dans 2 ans, cela laissera les solutions logicielles progresser, sans être écartées du choix initial pour de mauvaises raisons.

Le choix le plus important consiste à arbitrer entre des médias numériques et non numériques, pour simplifier entre les courriers et les emails/fax/chat.

Si la problématique concerne essentiellement la gestion des courriers, il peut être nécessaire de réfléchir à un outil de Gestion Electronique de Document : une GED. Sinon un outil de CRM peut-être à privilégier. La convergence n’est pas encore totale sur l’ensemble des médias dans les solutions logicielles existantes, mais d’ici quelques années il y a fort à parier que ce ne sera plus le cas.

Outil unique ou non ?

Deux outils peuvent très bien coexister s’ils apportent chacun une réelle plus-value, ou si l’entreprise souhaite conserver un investissement existant : dans ce cas, il est préférable de faire appel à un architecte, urbaniste ou spécialiste de l’intégration logicielle afin de vérifier si les outils peuvent communiquer, c’est souvent un oubli dans le cahier des charges, mais avoir une GED ou un CRM qui ne dispose pas d’API afin d’être interrogé, mis à jour, etc… est à l’évidence une faute lors du choix de l’outil. Et tous les futurs outils déployés devront permettre à la GED ou au CRM de bénéficier des nouvelles informations disponibles.

La GED

Hormis pour des problématiques d’archivage légal qui peuvent apporter des contraintes fortes sur les solutions techniques, la GED peut être vue comme un outil de stockage de masse (de fichiers PDF, DOC) à laquelle on ajoute une interface de recherche d’un document, par mot clef, par client, par utilisateur, etc… Différents plan de classement peuvent coexister. Souvent un moteur de processus est intégré.

Sous cette forme la vraie valeur ajoutée provient de la chaine d’acquisition qui transforme les courriers papier en documents facilement accessibles à travers un processus de dématérialisation : si la GED est complexe à alimenter, l’outil sera faiblement opérationnel, et tout du moins incomplète. Or il s’agit d’obtenir un référentiel unique des documents de l’entreprise. Attention également aux problématiques de backup et restauration.

Enfin il ne faut pas sous-estimer l’importance d’une norme d’accès de type API, la plus courante étant CMIS, mais d’autres sont possibles (JCR, WebDAV). C’est dans l’interconnexion des systèmes que ce trouve la valeur ajoutée du Système d’Informations.

LAD / RAD

Les outils historiques de dématérialisation sont des outils de LAD ou RAD qui utilisent des recherches par zone, et dont l’inconvénient consiste à devoir définir la typologie de document en fonction d’un contenu par zone : plus les documents sont proches, et plus la caractérisation devient longue et complexe. Ils ont souvent l’avantage de permettre l’extraction d’une zone de texte pour un traitement automatisé (par exemple la zone de montant d’un chèque).

ALAD 2.0

Fort de ce constat, des solutions comme ALAD 2 utilisent de l’intelligence artificielle afin de classer automatiquement les flux sur la base d’un classement existant ou d’un apprentissage progressif : la définition des mots clef est inutile, et permet un grain précieux en spécification. Ce fonctionnement utilise un traitement OCR, qui permet par la suite, c’est un second gain, une recherche par mot clef des documents. Toutes les solutions peuvent faire appel à une étape de vidéo codage permettant à un utilisateur une validation du choix ou du texte identifié.

Enfin, et pour certains clients c’est très important : l’outil fonctionne sur tous les types de documents y compris ayant un format inconnu.

Le CRM

Le CRM va essentiellement répertorier tous les contacts avec un client ou un adhérent afin de permettre une compréhension aussi précise et immédiate que possible du contexte actuel ou passé, éventuellement futur. Les CRM peuvent tout à faire gérer du courrier, mais ce média étant particulier car non numérique, il nécessite les opérations particulières de dématérialisation souvent mieux gérées par les spécialistes. Si le volume échangé est très faible cela peut suffire, mais attention ce média est le plus couteux à traiter. Si ces informations sont réparties dans plusieurs composants du SI, une approche possible sera un logiciel d’agrégation par une phase d’urbanisation du SI, approche souvent préférable car occasionnant moins de dépendances au logiciel CRM : s’il change, le nouvel outil continuera de bénéficier des informations rendues accessibles. L’alternative étant souvent une duplication des données, ou une dépendance forte à l’outil choisi. La gestion des emails est souvent correctement gérée par ces solutions, sauf pour les pièces jointes qui vont nécessiter à nouveau une opération de dématérialisation, de classement et d’identification. Dans ce cas, si les pièces jointes sont nombreuses et variées une solution comme Alad 2 apportera une amélioration du processus d’acquisition.

Le Workflow

La seconde réflexion concerne la durée de traitement d’une demande : les courriers se traitement ils en 20 minutes, ou au contraire prennent ils plusieurs semaines à traiter ? L’historique devra-t-il être conservé et combien de temps ? Le processus est-il complexe et nécessite-t-il plusieurs opérations manuelles ou informatiques ? Les réponses vont permettre de définir le besoin en outil de workflow, qui est bien souvent le besoin mal identifié : en effet ce n’est pas le support qui importe mais l’acte métier qui lui est associé, et ce processus devrait être le même quel que soit le média qui l’a rendu nécessaire. A nouveau plusieurs outils de workflow peuvent coexister. Cette approche n’est pas idéale, mais encore une fois, si les outils disposent de capacités d’échanges techniques API, normes, etc… Par contre un moteur de workflow intégré dans la GED ou le CRM qui ne permet pas les échanges avec d’autres outils (la chaine d’impression par exemple) n’est qu’un manque de réflexion global d’urbanisation du SI. Dans cette situation la norme nécessaire est WS Human Task : les utilisateurs devraient tous utiliser le même point d’entrée, les outils techniques peuvent être multiples à condition de ne pas nécessiter plusieurs interfaces graphiques (avec souvent des identifiants différents afin de réduire drastiquement la productivité…)

La distribution aux utilisateurs

Les solutions de distribution des tâches aux utilisateurs sont cruciales dès lors qu’une intervention humaine est nécessaire. Que le besoin soit simple (une validation formelle) ou complexe (un acte métier demandant l’assemblage d’un dossier complet), les solutions sont de 2 types principaux :

  • Distribution à la demande par critère : cette solution n’est sans doute pas la plus efficace, mais elle permet une adaptation rapide à des périodes d’activités précise, sans négliger de réduire la frustration quotidienne des utilisateurs pouvant garder la maîtrise de leur activité et constater l’avancement (l’aspect quantitatif du travail restant à évaluer par son manager)

  • Distribution automatique par profil utilisateur : plus proche de ce qui est réalisé dans les centres d’appels, où un ACD distribue chaque appel à un agent selon des critères de disponibilité et de compétences. Il convient de remarquer que cela peut aboutir à une démotivation et à un turn over important si une nouvelle tâche remplace immédiatement une tâche finalisée…

Une réflexion sur une solution hybride est en cours à CAPSIEL : seules les demandes nécessitant une action immédiate sont immédiatement distribuées. Les tâches longues n’étant pas réellement distribuées afin de permettre la prise en compte de doublons (et la fusion des tâches), ce qui permet d’atteindre entre 30 et 50% de réduction selon une étude réalisée chez un client en 2011, dans son contexte bien sûr.

Autre aspects à ne pas oublier

Le point le plus souvent négligé du cahier des charges concerne les capacités à remplacer l’outil (CRM ou GED) sans perdre toutes ses données existantes : et pour cela, des frontières de responsabilité précises doivent-être définies pour chaque composant du SI, afin d’éviter autant de doublons que possible. A nouveau, l’existence d’API permet de réexporter les données vers un nouveau système, ce qui permettra ultérieurement de réaliser des analyses de type BigData.

Conclusion

Ces quelques éléments issus de notre expérience doivent permettre de comprendre que le projet s’articule entre plusieurs axes. Chaque contexte client étant différent, l’outil magique n’existera pas avant de nombreuses années : un outil très configurable est souvent difficile à initialiser, et son adaptabilité peu garantie. La clef du succès est souvent humaine, dans l’approche et le réalisme de réalisation.

D’autres approches faisant des listes exhaustives de fonctionnalités absolument indispensables sont facilement disponibles sur le Net, notre approche consiste à rappeler les points souvent négligés, mais qui sont nécessaires à moyen terme pour le succès du projet et du SI En Ligne.

Nous restons à votre disposition pour vous accompagner sur votre projet de Relation Client.

(mise à jour le 6 août 2015).

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